Il Kaizen, l’arte giapponese del miglioramento continuo entra nelle aziende trevigiane Iniziativa "Lean management: casi di successo" il 12 giugno ad Asolo

Kaizen, la filosofia giapponese del “miglioramento continuo” entra nelle piccole e medie imprese trevigiane che più guardano al futuro.

Kaizen è una parola composta da due termini giapponesi, Kai (cambiamento, miglioramento) e Zen (buono, migliore), e significa cambiare in meglio, miglioramento continuo. È stata coniata dall’economista giapponese Masaaki Imai per descrivere la filosofia di business che supportava i successi dell’industria nipponica negli anni Ottanta con particolare riferimento alla Toyota. In effetti il TPS (Toyota Production System) ha consentito all’azienda giapponese di diventare leader mondiale in uno dei mercati più competitivi, quello dell’automotive, partendo da una situazione iniziale di quasi bancarotta.

I sensei (maestri, ndr) del lean management, in cui si inserisce il metodo Kaizen, spiegano che non c’è un unico segreto dietro il successo ma piuttosto un insieme di principi e di strumenti che si rinforzano l’un l’altro, permettendo di raggiungere risultati altrimenti impensabili.

L’iniziativa mercoledì 12 giugno

Quattro realtà produttive trevigiane hanno implementato il metodo Kaizen, toccando con mano i benefici in termini di aumento della produttività e riduzione degli sprechi, e mercoledì 12 giugno racconteranno la loro esperienza in un’iniziativa a ingresso libero e gratuito (previa prenotazione) alla CNA di Asolo. L’evento, intitolato Lean Management: casi di successo, inizierà alle 18.30. PER ISCRIZIONI CLICCA QUI 

«Trevigiani e giapponesi, pur appartenendo a culture diversissime, hanno dei tratti comuni – racconta l’ing. Carlo Ghedin, titolare dello studio di pianificazione e controllo Scuadra con sede a Istrana -: l’amore per cose fatte presto e bene, la precisione, l’ordine, la ricerca dell’efficienza, l’avversione per gli sprechi. Un metodo come il Kaizen si sposa dunque benissimo alle nostre realtà produttive e può essere applicato in qualsiasi tipo di azienda, laboratorio, negozio e ufficio».

L’idea di base del Kaizen è quella di ridurre i costi di produzione e aumentare la produttività della squadra di lavoro attraverso il coinvolgimento di dipendenti e collaboratori nell’analisi dei processi lavorativi e la condivisione di nuove procedure e standard. Alla base c’è il principio che se qualcosa non funziona non è colpa delle persone ma del metodo. Questa filosofia operativa porta dei risultati importanti.

Il caso di CNA Asolo

«Prima di proporla alle nostre aziende l’abbiamo sperimentata sul nostro centro servizi, come facciamo sempre prima di indicare soluzioni alle imprese – racconta Angelina Tedesco, direttrice di CNA di Asolo -. I risultati sono stati straordinari: la rivisitazione delle modalità di lavoro, al netto di qualche piccola resistenza, ha prodotto entusiasmo e ottimismo. In concreto, abbiamo razionalizzato le nostre attività di servizio alle imprese spostando alcuni collaboratori dall’adempimento alla consulenza; abbiamo riordinato gli spazi liberando e valorizzando un’intera area della sede; abbiamo individuato nuovi standard per l’erogazione di informazioni alle imprese. Tutto questo attraverso il coinvolgimento del personale che ha individuato da sé, insieme alla dirigenza, i cambiamenti da implementare».  

 

Un’ora di Kaizen ne produce 3 di tempo risparmiato

La lotta agli sprechi, nel Kaizen, non si riduce mai a una mera compressione dei costi che, come la casistica dimostra, ha solo l’effetto di abbassare la qualità del servizio o del prodotto erogato, e di conseguenza demotivare il team e deprimere il clima aziendale, avviando un circolo vizioso da cui l’azienda ne esce, se ne esce, con le ossa rotte. Con il Kaizen si va invece ad agire, in modo non invasivo ma costante, sul miglioramento dei processi lavorativi. È un investimento che costa impegno ma che produce risultati tangibili.

«Si stima che ogni ora impiegata in attività di miglioramento porti al risparmio successivo di 3 ore, dove il tempo è una delle variabili della produttività aziendale – risponde l’ing. Ghegin -. Applicando il Kaizen in genere si arriva a risparmi di tempo, spazio e costi dei materiali, ma la variabile su cui incide di più è il tempo: si riescono a fare più cose in meno tempo e con meno fatica. L’esito è una grande soddisfazione da parte dei lavoratori, che sono messi nelle condizioni di lavorare meglio. Certo al lavoratore è richiesto l’impegno di uscire dalla propria zona di comfort e all’azienda di fare i compiti a casa tra una sessione e l’altra di formazione. In questo modo i risultati si ottengono anche in poco tempo».

 

Il caso di Pasticceria Ducale

«È stato un lavoro di messa in discussione globale, di noi titolari e dei nostri collaboratori – racconta Catia Olivetto, una dei titolari di Pasticceria Ducale Abbiamo verificato se ciascuno di noi era a proprio agio nella mansione che svolgeva e siamo riusciti a sviluppare un ambiente nuovo senza cambiare le persone. Alcuni dei punti su cui abbiamo lavorato sono stati i turni di lavoro condivisi e standard comuni tra negozio e laboratorio nel riordino dei materiali. Quest’ultimo miglioramento ha consentito di tagliare i tempi di ricerca dei materiali».

Pasticceria Ducale è un’attività con sede a Ponte della Priula che dà lavoro a 13 persone.

 

Il caso di Accoppiatura di Asolo spa

«Dopo una presentazione e una visita ad un’azienda di Schio organizzata dall’ing. Ghedin, abbiamo capito che il Kaizen andava implementato al più presto anche nella nostra realtà – spiega Lucia Scotti, titolare di Accoppiatura di Asolo spa, azienda dello sportsystem sistema moda con il suo marchio Asoltex –. Il nostro percorso non è ancora finito ma alcuni importanti risultati li abbiamo già visti. Ad esempio la nuova organizzazione del magazzino: un più razionale riordino dei materiali e il collegamento tra l’ubicazione dei materiali nelle scaffalature e il software gestionale hanno portato sia un notevole risparmio di tempo che una maggior sicurezza nel prelievo».

Accoppiatura di Asolo spa conta 25 tra titolari e dipendenti.

 

Il caso di Meccanica 2P

«Abbiamo iniziato il percorso di miglioramento continuo tre anni fa – racconta Paolo Zanotto, uno dei due titolare di Meccanica 2P, azienda che produce macchine per laterizi e automazione con 15 dipendenti -. Il nostro è un settore in crisi e il nostro obiettivo era aumentare ordini e fatturato: il risultato tangibile del percorso fin qui svolto è che abbiamo preso nuovi lavori in settori che non erano i nostri. Abbiamo lavorato per step prendendo in esame via via tutti i settori aziendali, dalla produzione all’amministrazione al commerciale. La cosa più sorprendente è stato vedere che coinvolgendo le persone aumentava la produttività, l’attaccamento al lavoro e la disponibilità ad assumersi nuove responsabilità».

 

 

 

 

 

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